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水务企业追求股改须将效率放在突出位置

作者:管理员 来源:办公室 发布日期:2016-05-17 浏览次数:

企业股改追求上市,不论是股东和注资资本,还是帮腔的证券中介,以及众多跟进的小股民,对看好的公司总把看点集中于效益体现,而所有企业的效益支撑是离不开高效率的经营和管理。这种效率的体现主要存在于管理的执行率、资金使用的回转速度、成本控制的有效性、对市场的反应能力等等。这之中某些方面出现阻滞,或是摩擦力增大,必然反映到经营运行之中。没有效率,也就没有效益,很多股份制企业甚至视效率为生命,因为盯着效益的眼睛不只是控制资本的董事会,更有内内外外的利益关联者和对手。


影响企业效率的因素相当多,企业的陈旧文化根深蒂固地延伸、管理思维与时代的对接情况、制度更新变换情况、用人手段和思维、制度落地的真实情况、奖惩办法的运用与作用体现、决策和任务下达经过的路径、责任到位与兑现的功效等。管理中我们可能有这样的一种感受,战略规划了,目标明确了,任务也下达了,但在落实中总有不到位的地方,有些管理目标的执行,不是不折不扣地执行,总留有一些空间,留有不少余地,最后归纳总结,心中遗憾不少,这实际就是企业效率的欠缺。在现有体制下,效率欠缺容易掩饰,有时候还以为企业本身就是如此。若企业股改后,横向比较就是经济管理的行家及相关刊物及利益追逐者用眼珠子盯着你的事了,他们出言是专门为挑刺找碴而来,否则就没有饭碗,有些谈话恨不得鸡蛋里面都能挑出骨头。效率的问题一旦表面化,受打击的不仅是市值,还有品质形象、市场、银贷等的系列影响。因此,我们从现在起就要建立起效率文化的促进机制,按上市公司的要求,提升我们的管理效率、市场反映效率、资金运转效率、目标落实效率,对所有影响效率的层次、机制、管理问题等,给予高度重视,把一切影响效率的行为、理念、构架和管理陋习,有针对性地剔除和撇开。比如,在有些方面的管理中,虽然制度加力、措施加力,但总是有执行不到位的问题。


执行效率的问题,一方面有水务企业因历史原因层次管理层面太多的固有弊端。很多水务企业存在这样的现象:一个子公司,总经理下面有副总经理,副总经理下面分管不同的部室和分公司,分公司下面有经理、副经理、部门主任和副主任、班组长,甚至还有小组,各级组织达到了7级。从集团到基层,深达具体岗位员工层次达至9级。层次多既可以讲将责任分解层层负责,又可以讲上面指令传达层层走样。级别多不要紧,但如果信守层次管理理论,层次多即意味上面很难直接管到下面,因为越级越权令各层次主管心生忌讳,须不知,美国国防部长指挥阿富汗战争,总参作战室直接指挥到士兵。在落实责任中,总经理找分公司经理,分公司经理找副经理,副经理找主任,很容易出现下面员工骗主任、主任骗经理的现象,如水价核查、估抄控制谁可拍胸脯说100%的到位;另一方面,企业股改要讲提高效率,首先要考虑的是从管理者做起,要着力把管理层次扁平化,敢于一竿子插到底。现在我们的子分公司管理基本是例会制,一周一会,下面如何汇报,上面就如何听,以前的问题月月讲周周讲,总不见落实。户表改造问题是如此,新接水区域出现水表空白点也是如此,有些混合用水地区水价调不上来更是如此。ISO9001的核心是过程控制,过程控制是必须全方位管控,一杆子插入。目标书的责任人是一人,这个人就必须天天想过程控制,因为管理中的三大内容,其一团队建设由不得你,那是水务企业所属城市的政府已经配备好了;其二计划制定由不得你,每年的市场和经营范围都是固定的,年年的责任书均按照旧套路模式写得清清楚楚;你的管理就是其三所指的过程控制。对待前面所举的问题,基本都囿于层次的过多,过程控制的渠道必然会生出许多接口,每多一个接口,多出的是成本,多出的是效率阻碍,多出的是信息传达和反馈的走样,显然,这就是效率的大忌。